國慶小長假已過，今年便彷佛瞬間進(jìn)入倒計時。
酒店業(yè)的2022在疫情反復(fù)爆發(fā)中依然如這驟濃的秋意般帶著蕭瑟。但它依然在韌性而生，堅挺的酒店人仍在為沖刺本年度最后一季度而全力以赴。
做強(qiáng)中端市場，連鎖品牌的挑戰(zhàn)
復(fù)盤過去疫情這三年，酒店業(yè)負(fù)重前行，受重創(chuàng)也有反彈，其中也有一些亮點可看，最值得一提的是中端酒店的發(fā)展。
事實上，伴隨中產(chǎn)階級比重提升、住宿消費升級以及高端酒店降級等因素，中端酒店需求增長一直存在很大發(fā)展空間。據(jù)邁點研究院不完全統(tǒng)計，在過去10年，中端酒店迎來了發(fā)展高潮，一大批中端酒店品牌如雨后春筍般誕生并壯大，有一定發(fā)展規(guī)模的中端酒店品牌達(dá)到805個(中高端324個、中端品牌407個、輕中端73個)，頭部連鎖中端酒店品牌規(guī)模突破1000家。整體來看，中端酒店品牌連鎖化率在穩(wěn)步提升、頭部連鎖品牌市場占有率較高。
▲ 圖源：邁點研究院
盡管受疫情影響，但中端酒店整體發(fā)展回暖較快。就簽約數(shù)量而言，2021年，中檔酒店市場簽約總量已超過2020年，并整體接近2019年。浩華數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年酒店簽約總量則達(dá)到482家，其中，中端酒店簽約量占比近60%，中高端酒店占比20%。
但與此同時，走過黃金10年、加之疫情影響，酒店投資人的投資心態(tài)和信心普遍發(fā)生了變化。筆者曾在《10年飛逝，第一批中端酒店業(yè)主投資人有話說……》總結(jié)過這種心態(tài)變化——瘋狂、醒悟、理智、謹(jǐn)慎。其中最大的問題就在于，中國的連鎖品牌一直跑馬圈地快速擴(kuò)張，但忽略了服務(wù)的重要性;投資酒店不僅僅是品牌，更是酒店的員工、管理層，因為他們在幫投資人賺錢;同時，惡性競爭也阻礙了酒店的良性發(fā)展。
投資加盟過幾十家酒店的沈軍強(qiáng)強(qiáng)調(diào)“把不專業(yè)的事一定要交給專業(yè)的人去做”;深圳資深投資人李紅更是直言“誰讓我賺錢，我就信誰”;佛山資深投資人覃漢錄對此深表認(rèn)同“那么多新的品牌，看中什么?我最看中的它的運營，這才是我們投資人能賺錢的，能讓我們賺錢的才是真正的好品牌?！?/p>
“規(guī)?；瘮U(kuò)展是連鎖品牌的天性，即便疫情之下，它們也不會放慢跑馬圈地的速度。疫情給這個行業(yè)最好的反思就是，讓這些連鎖品牌學(xué)會深度思考、去發(fā)現(xiàn)問題解決問題?，F(xiàn)在很多酒店集團(tuán)都在反思B端服務(wù)的重要性，畢竟投資人也是他們的大客戶，照顧不好投資人，它們的利潤從哪兒來?！币晃徊辉竿嘎缎彰耐顿Y人表示，投資人的滿意度和復(fù)投率會成為后疫情時代連鎖酒店品牌發(fā)展的大挑戰(zhàn)，尤其當(dāng)它們的規(guī)模越大時，它們的運營和服務(wù)效率問題就會被放大。
與此同時，外部適應(yīng)性和組織內(nèi)部效率正促使組織變革：一方面隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展及消費和投資市場等不確定性，導(dǎo)致企業(yè)增長乏力，使得決策者把一部分對經(jīng)營業(yè)績的關(guān)注度轉(zhuǎn)移到組織變革，以確保企業(yè)能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化;另一方面，基于降本增效的考量，企業(yè)也不得不在內(nèi)部尋找變量提前布局，找出影響組織效能提升的因素，并加以改進(jìn)。從某種意義上來看，組織變革對連鎖酒店品牌來說，既是生存發(fā)展的挑戰(zhàn)、也是破局升級的機(jī)會。
此外，當(dāng)數(shù)字化已經(jīng)從原來的可選項變成必選項時，企業(yè)組織變革的速度可能會倍增。
屬地化深耕，首創(chuàng)BOD模式
企業(yè)的變革與創(chuàng)新，不僅僅是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，更深層次的變革與創(chuàng)新是組織模式、組織運行機(jī)制的創(chuàng)新。尤其重要的是，沒有組織的變革與創(chuàng)新支撐的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級是難以實現(xiàn)的。
近三年來，內(nèi)循環(huán)模式下，國內(nèi)市場成為兵家必爭之地，尤其是對區(qū)域市場的爭奪持續(xù)升級。
就外部競爭來看，頭部集團(tuán)對區(qū)域酒管公司的“合資”運作、區(qū)域酒管之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等新的抱團(tuán)模式頻現(xiàn)。
就內(nèi)部變革來看，組織架構(gòu)調(diào)整成為關(guān)鍵一步，酒店集團(tuán)發(fā)揮平臺化優(yōu)勢、通過去中介化(壓縮管理環(huán)節(jié))、去邊界化(重構(gòu)關(guān)系以及關(guān)系鏈接的方式)、去威權(quán)化(責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)和資源的重新配置)、去戒律化(激活個體自主意識與潛能)，有序推進(jìn)跨區(qū)域整合，提升區(qū)域集中度和資源使用效能，降低運營成本，以實現(xiàn)“市場、人員、資源”的整合協(xié)同。其組織變革的精髓所在就是，屬地化。
在筆者看來，對連鎖品牌來說，要搶奪區(qū)域市場，從品牌、運營到開發(fā)都必然要下沉到區(qū)域市場、實現(xiàn)屬地化。值得一提的是，在日前2022ZMAX&潮漫品牌投資分享會上，一個被稱為BOD模式引起筆者的關(guān)注。
所謂將BOD模式(Brand-Operation-Development)，即：打破原來單一化線性管理，變成區(qū)域和模型化交織管理、促使地域模塊屬性和專業(yè)化模塊屬性相結(jié)合的管理制度和管理思路;從品牌、運營、開發(fā)等多度維協(xié)同作戰(zhàn)，共同破局共創(chuàng)品牌新篇章。這種開行業(yè)先河的品牌發(fā)展新模式，是錦江酒店(中國區(qū))的重要嘗試，也是ZMAX&潮漫酒店品牌正在踐行和加強(qiáng)的運營管理模式。
在BOD模式下，連鎖品牌如何圍繞“提升投資人投資回報”而運作呢?
首先，品牌端，專注于產(chǎn)品優(yōu)化和品牌標(biāo)準(zhǔn)梳理，交付給投資人更具市場競爭力的投資產(chǎn)品。
區(qū)別于傳統(tǒng)酒管公司，在BOD模式下，酒店品牌CEO的核心職能更聚焦于此。作為雙品牌主理人，錦江酒店(中國區(qū))ZMAX和潮漫雙品牌總裁黃玄致力于在優(yōu)化升級中提升品牌的市場競爭力。
ZMAX在創(chuàng)立之初便開創(chuàng)了“一品三贏”商業(yè)模式，拓展多元收益：ZMAX HOTELS滿兮酒店——4億人口的中產(chǎn)階級嗷嗷待哺;ZaoBar精釀餐吧——預(yù)計到2025年精釀啤酒滲透率將達(dá)到11%(當(dāng)前中國啤酒市場接近八千億元，精釀啤酒滲透率2.4%)，這將是一個千億級賽道;宇宙不正經(jīng)Z貨鋪——2018-2020年中國社交電商平臺成交額三年平均增速超60%，預(yù)計2022年社交電商用戶規(guī)模將達(dá)到8.8億人。值得一提的是，2022年，ZaoBar搖身變?yōu)閆aoBar精釀餐吧，“酒+餐”模式為復(fù)合收入增加更多想象空間;同時，可模塊化投資，以保證投資人的投資回報最大化。
作為錦江酒店(中國區(qū))旗下高性價比中端商務(wù)休閑酒店，潮漫酒店倡導(dǎo)Colorful Living出行不止一面，致力于打造一個在快生活中錘煉品質(zhì)感的商旅空間，將聯(lián)合辦公區(qū)、體能充電站和休閑現(xiàn)代設(shè)計客房結(jié)合于一體，通過大理石&玫瑰金、原木色、斜紋與棱鏡等風(fēng)格元素，體現(xiàn)品牌的品質(zhì)感和商務(wù)休閑風(fēng)格，再通過商務(wù)辦公、差旅住宿和智能系統(tǒng)的組成，形成品牌特色，滿足客戶商務(wù)、休閑出行等多樣需求;其籌建工期短，低造價、低成本也成了不少投資人青睞的選項。2022年，潮漫酒店以“BOOK”為主題，將酒店與書店結(jié)合，為住客提供更多的品質(zhì)生活體驗。
其次，運營端，以區(qū)域為單位整合資源，精細(xì)化運營管理門店。
打破傳統(tǒng)酒管公司“分品牌來進(jìn)行區(qū)域管理運營”模式，BOD模式將以區(qū)域為單位來整合資源、按照各品牌在各區(qū)域的情況細(xì)致化管理;而這部分運營職責(zé)歸屬于中臺區(qū)域負(fù)責(zé)部門，它們協(xié)品牌CEO完成門店經(jīng)營業(yè)績。這種模式的運營優(yōu)勢在于：
一是運營團(tuán)隊更加專業(yè)化。以錦江酒店(中國區(qū))深圳二部運營中臺為例，中端四品牌(麗楓、潮漫、喆啡、希岸)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手運營，優(yōu)勢互補(bǔ);總舵手薛洪亮先生多年運營、開發(fā)酒店經(jīng)驗，擅長從投資人角度制定運營戰(zhàn)略;中臺與區(qū)域團(tuán)隊，平均至少6.5年及以上中端酒店運營管理經(jīng)驗。
二是基于區(qū)域化管理而組建人才梯隊，“頭狼計劃”培養(yǎng)片區(qū)各級管理人才，“春筍計劃”吸納優(yōu)秀門店中層員工，以此更貼近本地客戶。
三是將品牌標(biāo)準(zhǔn)與區(qū)域市場做深度匹配運營。一手抓品質(zhì)運營，一手基于商圈管理制定專業(yè)化營銷方案。
根據(jù)國際知名企業(yè)咨詢管理公司Link-U(翎仕優(yōu))短視頻平臺定向投放DTC測試數(shù)據(jù)顯示，潮漫品牌的用戶喜好度位列投放品牌中第1名，創(chuàng)意點擊數(shù)、頁面訪問量與到達(dá)率均表現(xiàn)良好，可見潮漫酒店在酒店市場受眾廣，用戶接受程度高。五一期間，潮漫酒店·潮州古城人民廣場店，RevPAR達(dá)352元，ADR高達(dá)468元，而潮漫酒店·肇慶中心敏捷廣場店，RevPAR則達(dá)283元，ADR達(dá)329元，業(yè)績均位列所在區(qū)域同類型酒店業(yè)績前列，品牌表現(xiàn)亮眼，備受關(guān)注。
值得強(qiáng)調(diào)的是，組織架構(gòu)調(diào)整之后，門店運營與酒店開發(fā)就深度捆綁在一起，避免“開發(fā)拿項目，運營來填坑”的行業(yè)亂象。
最后，開發(fā)端，深耕區(qū)域制、不允許跨區(qū)簽約，讓聽見炮火的人深度參與酒店投資各個環(huán)節(jié)、以終為始。
眾所周知，在過去的酒店加盟中流傳著類似于“酒店加盟全靠開發(fā)一張嘴，簽完項目就跑路”;而且由于允許跨區(qū)域開發(fā)，同一個集團(tuán)旗下不同品牌往往存在嚴(yán)重的“內(nèi)耗”。
那么，在BOD模式下，開發(fā)人員擁有更多主動權(quán)、也必須要深度參與酒店投資全過程。具體來看，在前期，幫助投資人做出區(qū)域市場分析，當(dāng)好投資顧問，選擇合適的品牌;中期和品牌一起完成投資項目的簽約、籌建和開業(yè);后期，和運營中臺一起做好門店運營和業(yè)績提升。
“對于投資人而言，他們接觸品牌、信任酒管公司的第一個人就是品牌的開發(fā)人員，成交也在開發(fā)人員，他們后續(xù)經(jīng)營碰到任何問題第一時間本能會尋求開發(fā)的幫助。開發(fā)人員和投資人天然存在高度的利益相關(guān)性和情感鏈接。維護(hù)好自己區(qū)域投資人的品牌信任和投資回報對于品牌至關(guān)重要、也是復(fù)購的關(guān)鍵?！币晃毁Y深酒店開發(fā)人員告訴筆者，BOD模式可以真正意義上實現(xiàn)三個部門在前期開發(fā)階段的密切配合與深度融合，第一時間把開發(fā)對象(準(zhǔn)投資人、合作伙伴)的關(guān)注和訴求，最恰到好處地進(jìn)行反饋和回應(yīng)，以此提高項目的推進(jìn)和落地效率，從而解決了傳統(tǒng)模式較為復(fù)雜和繁瑣的層層反饋、環(huán)環(huán)溝通的低效作業(yè)。
有業(yè)內(nèi)人士分析指出，BOD模式有利于協(xié)同作戰(zhàn)，增加投資人加盟信心以及對品牌的信任度和忠誠度，它像是給了投資人一顆定心丸;但同時，三個部門聯(lián)合作戰(zhàn)，各部門還需要一定的時間和經(jīng)歷去磨合，進(jìn)一步減少彼此之間的避忌和摩擦，包括平衡好相互之間的關(guān)系和利益。
向變而生，區(qū)域大作戰(zhàn)如何由量變產(chǎn)生質(zhì)變?
現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克有言：“變不是最重要的，變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的，趨勢的變化能讓人發(fā)現(xiàn)看得見的未來?！?/p>
向變而生，深耕本土市場，頭部連鎖集團(tuán)的區(qū)域大作戰(zhàn)將持續(xù)升級。作為支持集團(tuán)區(qū)域化發(fā)展的組織變革，也將在未來成為推動行業(yè)發(fā)展的力量;這種變化將表現(xiàn)為“量變產(chǎn)生質(zhì)變”。
其一，行業(yè)運營模式發(fā)生根本性變革，精細(xì)化管理能力持續(xù)升級。
后疫情時代，盡管“精細(xì)化管理、品牌競爭拼運營”的意識已經(jīng)被行業(yè)一致認(rèn)同，但具體的落地執(zhí)行仍需要更多實踐探索方案。區(qū)域市場的獨特性與復(fù)雜性，要求連鎖集團(tuán)的運營必須是精準(zhǔn)分析量身定制。
隨著酒店集團(tuán)精細(xì)化管理能力持續(xù)升級，酒店業(yè)運營模式或?qū)l(fā)生根本性變革——小規(guī)模定制崛起。
其二，業(yè)主關(guān)系趨向信任與協(xié)作，酒店投資走向?qū)I(yè)化發(fā)展之路。
以BOD模式為代表的新型組織關(guān)系，將會進(jìn)一步打通內(nèi)外部溝通協(xié)作模式。尤其在“服務(wù)業(yè)主”理念指導(dǎo)下，業(yè)主關(guān)系也會進(jìn)一步趨向信任與協(xié)作。
舉個例子，遵循“一店一設(shè)計”原則，新開業(yè)ZMAX滿兮酒店·廣州珠江新城五羊邨地鐵站店將嶺南園林的建筑特色和廣州的在地文化元素融入酒店設(shè)計，創(chuàng)造了一個集酒店住宿、精釀餐吧于一體的ZAO動空間。筆者在深度交流之后，才得知這家店的投資人本身是一名設(shè)計師，很多廣州元素的創(chuàng)意提取和落地，他都親自參與其中，并且還參與到OTA門店標(biāo)簽優(yōu)化等運營工作。
盡管未必每個酒店投資人都事無巨細(xì)地參與投資經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，但新型業(yè)主關(guān)系給予投資人平等交流與參與經(jīng)營的話語權(quán);這種新關(guān)系會讓投資人隊伍成熟成長，從而呈現(xiàn)“泡沫少一些、回報高一點”的利好局面，進(jìn)而推動酒店投資走向?qū)I(yè)化發(fā)展之路。
其三，優(yōu)秀組織文化與高效系統(tǒng)工具合力，驅(qū)動集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略走得更遠(yuǎn)。
一方面，連鎖品牌到區(qū)域市場去拓展，面對不僅來自更多強(qiáng)勢連鎖品牌的圍追，更有當(dāng)?shù)厥袌觥暗仡^蛇”的阻截，它是一場場短兵相接的鏖戰(zhàn)。經(jīng)歷過區(qū)域市場大作戰(zhàn)的團(tuán)隊，在一次聯(lián)合作戰(zhàn)中，更容易培養(yǎng)出“扎根市場激活自我、相互成就共同成長”的優(yōu)秀組織及組織文化。他們將成為集團(tuán)戰(zhàn)略落地的攻堅力量。
另一方面，頭部連鎖集團(tuán)多年來一直致力于打造高效運轉(zhuǎn)的中臺系統(tǒng)，加之被重構(gòu)優(yōu)化的組織架構(gòu)，組織的運轉(zhuǎn)效率大大提升、釋放出管理紅利。
兩者強(qiáng)勢合力，將助推連鎖集團(tuán)“平臺化+生態(tài)化”發(fā)展戰(zhàn)略走得更遠(yuǎn)。
結(jié)語
哈佛商學(xué)院教授加里.哈默爾(gary hamel)曾說：“如果深入研究一些卓越的公司，會發(fā)現(xiàn)它們成功的背后有一個最根本的原因——持續(xù)的組織管理創(chuàng)新。實際上，以組織創(chuàng)新為核心的管理創(chuàng)新與變革比任何形式的創(chuàng)新都更能夠為公司創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢?！?/p>
組織變革隨需而變，才能體現(xiàn)出組織的快速靈活和持續(xù)進(jìn)化。錦江酒店(中國區(qū))創(chuàng)新推出的BOD發(fā)展模式，又是一次打破常規(guī)的嘗試，它將加持ZMAX HOTELS滿兮酒店和潮漫酒店又好又快的發(fā)展。期待它能為行業(yè)跑通一條新發(fā)展之路。
轉(zhuǎn)自：邁點網(wǎng)
